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大变局时期,企业如何实现员工的能力转型?

  疫情期间,宝岛眼镜提出将员工的技能分成四个层次:销售达人、专业达人、声量达人与拉新闭环达人,并纳入考核标准。理由是,消费者散布在各个不同的平台,每个平台又有着不同的运营逻辑,要让品牌的声音被更好地听到,必须让员工在不同的平台上变成不同的达人。据了解,宝岛眼镜近两个月锻炼出来的私域流量运营能力,已经超过过去18个月的成果。

  有目共睹,不只是宝岛眼镜,其实各行各业全员上线营销已是近两个月以来的一种常态。物竞天择、适者生存,不同的时代,企业需要具备不同的时代能力,不同时代的企业需要具备不同时代能力的员工。

  在这大变局时期,于企业而言,谁能快速调整企业战略并推进员工能力转型以适应新环境的需要,谁就能迎来转机。那么,企业员工需要具备什么样的能力呢?

大变局时期,企业如何实现员工的能力转型?

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  线上运营能力,将成为员工标配

  大变局时期,线上传播能力是企业和企业员工必须具备的第一个能力。它不仅仅是简单的朋友圈转发,而是需要开辟线上获客途径和线上服务渠道,建立起新传播矩阵。

  因为不同的客群在使用不同的传播平台,比如:90后喜欢玩微博,00后聚集在B站,白领喜欢抖音,草根喜欢快手,精英群体喜欢知乎、领英,宝妈喜欢小红书等。所以搭建起更广泛的传播渠道才能触达更多的客户。宝岛眼镜正是充分利用了各种公域平台如抖音、快手、小红书,大众点评等进行消费者触达,让宝岛眼镜的品牌声音被更多消费者听到,从而转化为宝岛眼镜的客户。

  同时,员工还要具备社群运营能力,虽然受疫情影响,人们无法在线下聚集在一起,但人终归是社会性动物,天然需要与他人建立联系,所以通过各种虚拟社群将人们连接在一起,就成了线下社群的一种替代。社群传播是基于社交信任背书,进行人传人,它可以直接连接到客户,产生更有效的传播。很贴切地符合了购买定律:购买=需求+信任+情感。

  但值得注意的是,线上社群并不是只是把人凑在一起就是社群了,他们彼此缺乏接触,情感连接较弱,很容易消失。所以,社群运营首先应该思考,用户凭什么进来,凭什么存留,关系如何递进?其中的关键就在于从自身产品使用场景和解决问题出发,并调动用户积极参与内容创作,让用户有参与感和获得感。只有养熟和用户的关系,社群变现才能自然而然。否则有流量无存量,是对企业资源的极大浪费。

  另外,所有的线上运营,都要求企业具备强大的数据分析与数据挖掘能力,智能地分析用户的消费数据,从数据中发现消费者的痛点并挖掘商机。所以,企业需要具备一支数据分析和数据挖掘团队,从过去依赖线下实体店店主和店员的体感判断转变到运用大数据分析上来。

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  防止“炮火”变“炮灰”,必要时可“腾笼换鸟”

  在直播遍地的今天,95后、00后天生是数字原住民,对公域平台并不陌生。这类员工通过新技能培训,实现技能转型并不难,所以诸如宝岛眼镜一类的线下零售店,员工能力转型相对顺利。

  然而,也有一些企业,如海尔、华为等高科技企业,内部集研究、研发、制造、市场拓展、营销等多种类工作类别,这些类别中的每一种,都具有很强的专业纵深,就好比一个深谷,进去之后,员工通常很难再跳脱出来。

  华为曾经开展过一个战略预备队项目,试图将研发员工送到市场一线去做市场拓展工作,以增加市场人员对产品的专业理解力,更精准地识别市场机会。为了鼓励这一转变,公司对愿意主动去市场一线的员工实行连升3级的破格提拔处理,并对他们进行为期两周的战略预备队培训。然而,战略预备队实行两年之后,收效甚微,大批研发人员适应不了前线的市场工作,纷纷在前线“阵亡”。不少员工诙谐地调侃:原本是帮助一线呼唤炮火,最后很多人变成了“炮灰”。

  可见,跨域能力转型绝非易事。也因此,有些美国公司决定从一个战略方向调整到另外一个方向时,他们最常用的就是先裁员、再新招的方式,俗称“腾笼换鸟”,把不具备新型能力的老员工辞退掉,挪出岗位来给具备新型能力的新员工,这是能让企业短时间内快速具备新能力的方式。

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  给员工“20%”的自由修炼时间

  企业会突然经历什么样的危机,难以预料,这次疫情告诉我们:企业要想长盛不衰,平时不能只聚焦单一业务,在财务状况允许的情况下,总要布设一些截然不同的“闲散”业务,就像下棋要布下闲子一样,允许有一定的能力冗余。比如这次,所有电商平台都受到了疫情打击,阿里巴巴也不例外。然而,在此期间,企业不得不开启线上办公模式,这让阿里巴巴的钉钉线上办公平台瞬间火热起来,阿里转危为安。

  让员工有一定的自由时间修炼工作以外看似和当下工作无关的其他能力,企业一旦遇到至暗时刻,这部分看似不相干业务的员工,能让企业在需要能力转型时做到招之即来。像Google公司在内部实行“20%自由时间”制度,曾在谷歌20年的发展史中扮演了重要角色,孕育了Gmail,Google Maps,Adsense等广为人知的产品。

  还有,以创新著称的3M公司,内部也给了员工15%的自由时间,员工可以在这15%的自由时间内,做任何他感兴趣的事,公司不做限制。3M正是通过这样的机制,在内部孵化了非常多的创新,3M在中国每年有超过1/3的销售收入来自近5年内开发的新产品。

  自由时间的做法或许会浪费一定资源,却很大程度地调动了员工的工作积极性,让员工能力更多元,也增强了组织的弹性,这会使企业在能力转型时内部始终有成功的火苗,让员工能力转型来得更容易。

  (本文作者系华为OKR导入操盘手、《绩效使能》一书作者)

 

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(责任编辑:董云龙 )

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